Выйти из операционной деятельности руководителю

Выйти из операционной деятельности руководителю: советы и рекомендации.

«Как выйти из операционки» такой же важный вопрос для бизнеса, как «Кто виноват» и «Что делать» для русской интеллигенции. Но, что очень оптимистично, он имеет решение. Как выйти из операционки – аккуратно, с толком, с чувством, с расстановкой.

Из практической деятельности всегда можно извлечь конкретные уроки, чем она выгодно отличается от философических занятий. Чтобы выйти из операционки, надо определиться с тем, что это такое вообще, зачем оно нужно, а затем приступать к действиям, как и принято в бизнесе.

Что такое операционка

Операционкой обычно называют рутинную деятельность в противовес стратегии, то есть творчеству. Получается, что это текучка: управление компанией, решение проблемных вопросов, проведение совещаний, деловые встречи, контроль выполнения планов.

Понятно, что всеми детальными вопросами руководитель, как правило, не занимается, он не выставляет счета и не пишет договор. Но и такой периодический, постоянный менеджмент с повторяющимися итерациями является текучкой, операционкой для сотрудника с управляющими функциями. При этом даже стратегия может стать операционкой, если, например, существует десять направлений развития продукта и периодически проводятся стратегические сессии по ним.

Под операционкой понимают постоянный менеджмент или вникание во все вопросы бизнеса, вплоть до выставления счетов и починки компьютеров. Ни то, ни другое не должно поглощать время предпринимателя полностью, иначе бизнес будет завязан только на него, что всегда опасно.

Операционка – это часть бизнеса, необходимый базис, без которого развитие невозможно. Однако ее недостаток в том, что она поглощает много времени, в текучке легко погрязнуть и забыть про глобальные цели: запуск новых продуктов, выход на большие рынки. Без решения этих вопросов тоже движение вперед затруднено, поэтому надо освобождать ресурсы и находить баланс.

Выйти из операционки – не всегда бросить все, уехать на Бали и получать пассивный доход, не всех предпринимателей устраивает такой подход. Чаще всего это означает передать непосредственное управление предприятием и сосредоточиться на вопросах глобальной стратегии развития бизнеса. То есть, по факту отойти от повседневных задач и максимально сократить объем присутствия в компании.

Это пригодится на практике, ведь также полезно «научить» команду действовать без руководителя на случай его длительного отсутствия по причине отпуска, командировки, болезни и т.д. Бизнес только тогда по-настоящему эффективен, когда он самодостаточен.

Когда нужно выходить из операционки

Всегда ли нужно выходить из операционки? На этапе старта погружение во все процессы вполне естественно для собственника, иначе он не поймет все особенности бизнеса. Но по мере роста предприятия основатель делегирует полномочия, нанимает специалистов: сначала продавцов, айтишников, потом маркетологов, начальников отделов, менеджеров, директоров. Так получается высвободить время для анализа информации, заключения контрактов. Сотрудники должны уметь справляться без начальника, в том числе, топ-менеджеры.

Симптомы зависимости бизнеса от собственника, руководителя:

· директор не может уехать в отпуск, без него дело встанет;

· у руководителя хранятся ключи от всех складов и сейфов;

· директор бросает личные дела в выходной, чтобы решить мелкий рабочий вопрос;

· сотрудники обращаются к руководителю, чтобы решить рабочий конфликт;

· находясь на встрече выпускников руководитель не выпускает телефон из рук и ведет совещание.

Руководитель не может делать все, делегирование – один из главных навыков настоящего управленца.

Сфера деятельности руководителя

Самой простой считается такая формула: собственник делает то, что он умеет и что ему нравится. Кроме того, руководитель должен заниматься стратегией и глобальным контролем за бизнесом, всеми процессами, в том числе, управленческими, он рулить не может. То есть, определенная рутина все равно остается, совсем от операционки не избавиться.

Чаще всего в реальности воплощаются следующие модели бизнес-процессов:

· руководитель лучше всех знает сферу бизнеса или производство, остальные сотрудники ему помогают, директор – специалист;

· директор – идейный вдохновитель, он подкидывает идеи, команда их реализует;

· собственник выступает инвестором, финансирует предприятие. Ему важен результат в виде прибыли, а не пути достижения материального благополучия;

· директор является прирожденным управленцем, формирует команду специалистов и занимается структурированием деятельности, руководит процессом.

Операционка во всех подходах сведена к минимуму. Самый частый совет, который слышат молодые предприниматели от опытных коллег – меньше операционки, больше делегирования.

Хочешь выйти из операционки – сначала войди в нее

Если у собственника возникла психологическая усталость от бизнеса, бывает и так, хочется отдохнуть и на время или на постоянку отойти от дел, выход один. Надо просто делегировать управление, заключить договор с компанией или частным лицом, назначить директора. Как правильно юридически обставить такое решение зависит от конкретных обстоятельств, эти вопросы решаются на отдельной консультации.

Важно передать работающую и самодостаточную компанию, чтобы не получить сюрпризы, а для этого нужно сначала тщательно проинспектировать бизнес.

Прежде чем отойти от дел нужно проверить:

· юридический базис: есть юрлицо, ООО или ЗАО, все активы зарегистрированы на него, локальные акты отражают реальность, устав рабочий (распределение долей и права акционеров прописаны правильно), понятна процедура принятия решений, при этом у управленцев достаточно свободы, но риски потерять собственность минимальны, все ключевые договоренности оформлены письменно. Ремарка: ИП из операционки не выйти;

· бухгалтерия белая, бухучет и отчетность ведутся постоянно, проверяющий носа не подточит, причем порядок в документах наведен за последние три, а лучше пять лет. Непрозрачность бухгалтерии рано или поздно больно ударит по бизнесу и бизнесмену;

· у компании есть внутренний распорядок, создана организационная структура, существуют документы, которые описывают все процессы, внутреннюю жизнь бизнеса;

· у всех работников есть актуальные должностные инструкции. То есть, если завтра уволится четверть сотрудников, их сменщиков будет легко обучить;

· кадровая служба имеет навыки по найму и увольнению, в компании понятная логика карьерного роста;

· в компании настроена система учета и контроля: внедрены аналитические метрики, дашборды;

· постоянно осуществляется мониторинг положения компании на рынке и анализ достижений конкурентов;

· создана маркетинговая стратегия, например, на основе кастдева, настроен диалог с потребителем, сформирована клиентская база;

· есть понятная стратегия, цели бизнеса, которые доведены до ключевых сотрудников, надежно замотивированных на успех;

· создана корпоративная культура, которой придерживается команда, реальная и действующая, то есть, она не канет в лету с уходом собственника.

В принципе этот чек-лист пригодится и в других ситуациях. Возможно, настроив все описанное, собственник и не захочет отходить от дел. Но делегировать часть функций все равно придется.

Что такое делегирование

Делегирование – самый важный навык руководители и самый неверно понимаемый. Делегировать не означает просто скинуть на сотрудника задачи, которые не хочется выполнять самому. Такой подход только приведет к неверному пониманию задач, выполнение которых придется перепроверять. Чтобы по-настоящему и эффективно делегировать нужны умения наставника, погружение в процесс.

Как правильно делегировать:

· сначала самому разобраться в задачах и стать в них докой. Обучать тому, что не знаешь, не получится;

· показать человеку весь процесс, посвятить во все детали и возможно не раз. Существует также подход от обратного: дать задачу, посмотреть на решение, поправить оплошности. На ошибках обычно учатся более эффективно, процесс запоминания идет проще;

· дать повторить человеку весь процесс самостоятельно, но следить, чтобы ошибки не были фатальными;

· на первых порах контролировать работу, пока навыки не будут отточены должным образом.

Конечно, в данном случае речь идет про ключевых топ-менеджеров, даже о преемниках, а не про рядовых кадровиков, менеджеров, юристов.

Как выйти из операционки: пошаговый план

Чтобы минимизировать присутствие в компании и высвободить личное время, надо следовать плану.

Шаг 1. Проверить менеджмент и распределить процессы. Сначала нужно проанализировать бизнес и выделить в нем все важные процессы, разделив их на три группы: основа, поддержка, развитие. Например, в производстве основа – это поиск поставщиков, создание продукции, фасовка, поддержка – бухгалтерия, уборка, закупка сырья, развитие – маркетинг, мониторинг рынка.

Для себя руководитель может выделить те процессы, которыми нравится заниматься и которые тяготят. И сравнить с тем, чем он занимается по плану на неделю, отчету за прошлый месяц. Деятельность, приносящую удовольствие, лучше оставить за собой и совершенствоваться в ней.

На этом этапе также нужно определить цели выхода из операционки: стратегия, уход от дел, сокращение присутствия.

Шаг 2. Для каждого процесса нужно определить маршрут, границы и результаты, участников, ответственных лиц, то есть, фактически руководителей рядовых работников на определенном отрезке. Желательно записать весь бизнес-процесс в схемах и обеспечить к ним доступ всех сотрудников. Так наглядно будет видно, кто с кем взаимодействует, когда возникает риск застопорки процессов из-за действий одного сотрудника (бутылочное горлышко), к кому необходимо обратиться за решением вопроса. Важно понять принцип функционирования бизнеса.

Шаг 3. Выбор инструментов для управления. Это может быть любая программа, таблица в Excel, CRM, чтобы данные хранились в одном месте с открытым доступом. Дублирование недопустимо, оно вносит хаос. Система контроля должна обеспечивать постоянный доступ к информации о компании.

Шаг 4. Построение работающей системы, проверка всех вышеперечисленных пунктов. Особое внимание нужно уделить контролю и найму.

Шаг 5. Распределение полномочий, определение оргструктуры, делегирование. Если компания достаточно крупная, то необходимо создать команду топ-менеджеров, назначить начальников отделов.

Шаг 6. Поиск преемника. Его можно «вырастить» внутри компании, это самый безболезненный вариант, или привлечь со стороны. Важно, чтобы команда его безоговорочно приняла.

Шаг 7. Проверка работы системы, тест. Проще всего отследить ее, поставив цель на месяц или год. Если показатели деятельности совпадут или будут близки к запланированным, значит команда справляется, действует эффективно, можно выходить.

Выход из операционки – это всегда про делегирование. Но делегирование нужно тщательно подготовить и обыграть, чтобы бизнесу оно не повредило. Выход из операционки также является своеобразным тестом на прочность для бизнеса, лакмусовой бумажкой его эффективности.

Подписывайтесь на наш телеграм-канал .

Давид Гликштейн, менеджер. Пишу статьи, ищу интересную информацию и предлагаю способы ее практического использования. Верю, что благодаря качественной юридической аналитике клиенты приходят к юридической фирме, а не наоборот.

В случае, если Ваш судебный спор или иной спор, договорная работа или любая другая форма деятельности касается вопросов, рассмотренных в данном или ином нашем материале, рекомендуем проверить и убедиться, что Ваша правовая позиция соответствует последним изменениям практики и законодательству.

Мы будем рады оказать Вам юридическую помощь по поводу минимизации юридических рисков и имеющимся возможностям. Мы постараемся найти решение, подходящее именно для Вас.

Звоните по телефону +7 (383) 310-38-76 или пишите на адрес info@vitvet.com.

Наша юридическая компания оказывает различные юридические услуги в разных городах России (в т.ч. Новосибирск, Томск, Омск, Барнаул, Красноярск, Кемерово, Новокузнецк, Иркутск, Чита, Владивосток, Москва, Санкт-Петербург, Екатеринбург, Нижний Новгород, Казань, Самара, Челябинск, Ростов-на-Дону, Уфа, Волгоград, Пермь, Воронеж, Саратов, Краснодар, Тольятти, Сочи).

Предлагаем своим клиентам наши юридические услуги по следующим направлениям:

а) защита и охрана интеллектуальной собственности (от регистрации товарного знака до споров по любым результатам интеллектуальной деятельности, в т.ч. сами товарные знаки, программы для эвм);

б) корпоративные вопросы и споры (от организации и проведения ГОСУ, ВОСУ до оспаривания сделок, взыскания убытков с директора, признания решений органов управления недействительными);

в) ведение судебных споров (споры в судах общей юрисдикции, арбитражных судах, третейских судах);

г) налоговые вопросы (от аудита бизнес-процессов на предмет налоговых рисков, сопровождения налоговых проверок до оспаривания результатов проверок, иных актов налоговых органов);

д) коммерческая практика (правовое сопровождение бизнеса по различным вопросам);

е) юридическая помощь по уголовным делам (как правило, связанным с предпринимательской деятельностью);

ж) защита активов компаний и собственников бизнеса.

Рекомендуем почитать наш блог, посвященный юридическим и судебным кейсам (арбитражной практике), и ознакомиться с материалам в Разделе "Статьи".